我们认为，设计与施工一体化，投资与建设一体化，是未来行业发展的方向，上海建工在这方面已迈出了新路。集团拥有国家最高等级的规划、勘察、设计、咨询资质，拥有市政、园林、建筑、装饰与化工等工程领域的多家设计院。在3万名员工中，专门从事设计的人员近6000人；去年设计咨询合同额达46亿元，同比上年增长逾30%。
　　在投资方面，目前，集团已在长三角地区加大了城市基础设施项目的投资力度。近年已在苏州、无锡、常州、昆山、南京、泰州等投资13个项目，投资合同规模达到了250亿元。
　　此外，在国际市场，上海建工通过投资联动，打出深度开发“组合拳”，发挥“产业集群”的叠加和拉动效应。在近3年中己从单个项目、单种业态，向综合项目、多种业态拓展。至今已累计签约订单达5亿美元，厄特己成为上海建工开拓非洲市场的“根据地”。
　　变化之三：治理结构与内控制度更加完善
　　为体现公众公司的规范化要求，上海建工集团着力加强法人治理结构和内控管理体系建设，健全了公司股东会、董事会、监事会和经理层之间权责明确、监督制衡的治理体系；董事会下设战略、审计、提名、薪酬四个专门委员会，各司其职；充实完善了董事会的办事机构，并通过成立投资评审会、企业管理委和设计咨询委等，进一步提高董事会的运行效率和水平。
　　董事会外部董事多于内部董事，外部董事由金融与行业专家担任；监事会主席外派。内部决策体系健全，根据项目规模，分别由投资评审会、董事会专门委员会、董事会与股东会上决策，决策更加理性。如国内某地一地铁工程，投资规模在100亿以上。集团是否投资，先由投资评审会初审。在初审中，各方专家就认为存在融资、工期和前期成本控制等三大风险。这一投资的意向在初审会上就被否决了。
　　在上海建工五大产业板块中，基础设施投资是一个投入大、收益稳、风险高的产业。近些年在开拓国内投资市场的过程，为了确保集团投资产业能够健康、持续、快速发展，上海建工在实践中注重构建一个既有利于发展，又能防控风险的合理的投资结构。着力把调整投资结构作为管控方向，在投资规模上，做到大、中、小项目合理配置；在回购期限上，做到长短合理配置；在投资区域上，做到与区域经济发展水平相适应的合理配置；在杠杆效应上，做到自有资金与对外融资的合理配置。
　　为强化市场的统筹，提升管理能级，上海建工集团总部加快实施战略决策、资本运作、管理控制、技术研发等“四中心一平台”建设，打造集团总部集约能力强、子集团实力强活力足的母子公司框架，进一步增强市场竞争能力。